非营利组织的绩效管理 [复制链接]

非营利组织的绩效管理之一：使命

彼得·德鲁克非盈利组织自我评估

      11月17日，参加了光华慈善基金会组织的“彼得·德鲁克非盈利组织自我评估工具培训”，感觉非常好，值得我们学习和思考。现把培训班上发的资料和课上听来的笔记进行整理，形成一个系列文章，与大家分享。相信它对我们这个组织的管理具有极好的指导意义。

      彼得·德鲁克是美国最负盛名的管理学者，他曾是比尔·盖茨和布什总统的管理顾问。逝世于2005年。他的卓越贡献在于将管理学从“企业管理”拓广到包括企业在内的所有现代社会机构以及人类自身。他把建设卓越绩效组织的管理，即自我评估，简化为五个问题——我们的使命是什么？我们的客户是谁？客户的认知价值是什么？我们的结果是什么？我们的计划是什么？

      本培训主讲教师Joe Maciariello是德鲁克及伊藤管理学院教授，他是彼得·德鲁克的学生和助手，著有《卓有成效管理者的实践》和《德鲁克日志》。本次为期一天的培训，Joe教授也是围绕德鲁克的五个问题展开他的观点。

     

      Joe教授说，商业组织与非营利组织在管理上只有10%的不同，这个不同在使命上。非营利组  织不需要计算利润，所以“使命”对它们来说才更重要。

      非营利组织提高或保持良好的绩效，要进行经常性的自我评估，在自我评估时首先要询问德鲁克的五个问题：我们的使命是什么？我们的客户是谁？客户的认知价值是什么？我们的结果是什么？我们的计划是什么？

      事实上，一切组织的管理都是围绕这五个问题展开。

      回答这些问题就会涉及到组织的根本点：组织为什么要生存，以及为做出成绩必须要做什么——这是需要我们必须诚实回答的，但它也可能是有争议的。

      Joe教授认为现在非营利组织非常缺少的是三样：明确的使命，对结果的评估，组织工作的传承性。

 

       定义一个非营利组织的使命是困难的、艰苦的、具有风险的。但是它本身又能够帮助你设定目标和目的，并开始工作。除非使命已经明确表达，并且所有的人都清楚，并得到组织内所有人的支持，否则组织就会陷入混乱之中，无法应对任何事件。定义使命的好处是大家对组织拥有共同的远景，共同的理解、统一的发展和努力方向。

      使命就是做事情的原因，使命要回答你要做什么以及为什么这样做；使命是组织存在的原因，组织的目的，你希望将来最终被人们记住的是什么？

      使命不能抛开人性；它必须具有深远的意义，是你所信仰的事物，是你认为正确的事情。领导力最根本的责任就是确保每个人了解使命，理解使命并实施使命。

      使命本身就可以制定目标和目的，确定工作框架。如医院不应该卖鞋也不该从事大规模的教育事业。甚至把医院的使命描述为“我们的使命就是医疗保健”，那也是一个错误的理解。医院不是保健的地方，是治病的地方。

      组织没有使命就失去目标。专注才能接近使命。

      使命的标准要清晰且要受到支持。组织的使命应该受到所有人的支持，对于与使命唱反调并干扰使命方向的人应该要求他离职。

      每一个社会性组织的存在就是为了改善人类生活与改善社会状况——这就是使命，就是组织的目的和组织存在的原因。美国一百多万个非盈利组织中的每一个可能都有不同的使命，但是改变人类生活却是出发点和终结点。使命的制定不会不受人的影响，使命应该有深刻的内涵。使命应该是你所坚信、认为正确的东西。

      领导的最基本责任是使每个人都了解组织的使命，理解并实施它。

      决策者们从始至终要根据各自不同的、不一致的、甚至是冲突的观点做出决定并采取行动。决策者如果不能够把使命想清楚，会导致使命中有冲突的观点和不恰当的表达，这影响的是组织的绩效。

      使命的确定是否优质，可以通过这些方面进行评估：

      简短且重点突出，清晰而容易记住，确定了为什么我们要做现在的事以及组织存在的原因。提供了做正确事的方向，提出了我们的机会，与我们的能力相符，激励了我们。

      使命可以印在T-恤衫上。它告诉你为什么要做你所从事的工作，而不是告诉你做事的方法。使命内涵广泛，甚至是永恒的。它可以指导你现在以至将来做正确的事，而且鼓舞人心。每位董事会成员、志愿者、员工应该在了解使命后说“对，这就是我希望后人能记住我的事情。”

      为了制定一个有效的使命，必须确保它与组织面临的机遇、能力和责任相一致。每一个好的使命表述都应该涵盖这三个方面。首先要观察外部环境。只注重从内部出发去配置其资源的组织是无法生存的。因为她把着眼点放在了昨天。人口结构在变化，需求也在变化，我们必须从这些显而易见的事实——那些已经发生了的事情中发现组织面监的挑战和机遇。领导没有余地，只能预测并努力塑造未来。要注意随波逐流的人终将会被潮流所吞没。当然，让凡人来做好所有这些事情是不太容易的，但是即使没有上帝的帮助，你也必须要考查你的机遇在哪里。

      要观察当前的状况、外界的变化、竞争情况及市场空白。使命是可以根据外部及内部各种条件的变化而变化的。但它的重新出现一定是一个极为慎重的过程。

要建立一个以使命为驱动的机制：

使命

 

计划/项目

 

日程/人力编配/财务

 

结果

 

      因为接收捐款等，一些组织的使命迷失了，这是经常发生的，捐款人应该认同非营利组织的使命。“我奉献我的生命，你拿出你的钱”，捐资人不应该影响一个组织的使命。非营利组织应该找到那样一些人，他们分享你的使命，理解你的使命，他们愿意在你的使命历程中与你合作——有了这些，然后再谈钱。

      一则警告：“不要为了钱而侮辱或降低使命”。我曾应邀参加一个博物馆关于接受一笔重要艺术品捐赠的讨论会。捐赠者提出了有悖博物馆原则的条件。董事会有些人说，“我们接受这份捐赠就能改变我们的状况了”，另一些说“不，那是不理智的！”董事会就此展开了辩论。最后达成共识：如果为了讨好对方，在公司的基本原则方面作让步，损失就太大了。最后，博物馆没得到这笔艺术品，但核心的价值观却没有降格。

      非盈利组织对自我的评估管理中，时刻要把“我们的使命是什么？”这个问题摆在面前，逐步地分析组织面临的各种挑战和机遇，确定你的客户，了解他们的认知价值，然后定义结果应该如何。这样在作计划时，你就会用所掌握的内容证实你的使命或对它进行修改。

      当你问自己“今天要做什么？”，你必须保证自己此刻是走在使命的路途上。

      一个组织想要迈向卓越的绩效，就要按照使命进行管理，保持工作中的激情与快乐，持续学习与创新，建立健康的组织文化，建立牢固的社会联系，关注客户，各个部门之间的有效合作，在组织运行中保持统一的、系统的意识，大家分担责任，认可贡献，有贯穿组织的领导力与责任，大家能够愉快工作。

      最终考验一个组织的不是使命中的华丽的辞藻，而是绩效。

      以前，在社会部门几乎听不到“客户”这个词。非营利领导人会说“我们没有客户，那是营销上用的词。我们有的是顾客……接受帮助者……病人。”但是有一个问题你必须回答：组织为了达到目的必须满足谁的需求？当回答这个问题时，你也就定义了你的客户——即那些认可你的服务、需要你提供服务的人，认为你所做的一切对他们很重要的人，是为了使组织能够获得结果而必须让其满意的那些人。

      所以在确定的组织使命之下，你要诚实地问——我们的客户是谁？

 

      非营利组织有两种类型的客户：主要客户和支持客户。

                                                    主要客户

      “谁是我们的主要客户”是最具有争议、最困难的问题；对这个问题的回答反映了一个组织最根本的价值观和设想。这个问题只有唯一的答案。那些多方出击抓不住工作重点的人不但消耗精力，而且没有绩效可言。

      主要客户的核心定义就是那些通过组织的工作改变了其生活的人。

      作为组织的领导，最重要的是一定要明确各个时期谁是你的客户。

      要想做到有效，就要集中，也就是集中于一个主要客户；了解主要客户，就为价值观和行为提供了重要的指导方向。

      事实上，很多社会组织都愿意扩大它的主要客户群，似乎服务对象种类越多越能显示其工作有绩效。一个组织对外宣称：我们的主要客户不仅仅是一种——这的确很有诱惑力——但有成效的组织能抵制这种诱惑而坚持着眼于自己的主要客户。因为绩效意味着满足所有的客户。如果一个组织，虽然有很多种类的客户，但由于技术、管理或社会等原因而不能使大多数客户满意的话，那么它的绩效也是低的。所以提高绩效的前提是你要学会定义你的主要客户。

      下面一个例子告诉你如何在一个复杂的环境里，鉴别并专注于主要客户。

      某中型非营利组织的使命是要增强人们在经济和社会地位上的独立。他们有25个项目，适用于4个不同的领域。但是35年来他们仅仅把精力集中于一类主要客户——面临各种就业障碍的人。他们开始确定的主要客户一般指身体有残疾的人，后来，除了有残疾的人，还包括靠救济金生活的单身母亲，被解雇的年老的工人，长期患病者、精神病人以及长期依赖药物生存的人。这些人都是该组织的主要客户，他们有共同的特点——就业障碍——该组织始终坚持，它的客户就是这一种。所以该组织衡量每个项目结果的尺度都有共同的一条，即客户是否取得并能够保持工作，是否取得了经济上和社会地位上的独立。

      主要客户不一定能够与你直接接触，也不一定能够坐下来和你交谈，他们可能是婴幼儿，也可能是动物。不管你是否能和你的主要客户进行交谈，识别主要客户能让你确定工作的优先顺序，为组织的重大决策提供重要参考。

                                                                         支持客户

      支持客户是指那些需要满足的志愿者、成员、合作伙伴、创办人、推荐资源、员工及其他人。他们是可以说“不”的人，他们可以接受或拒绝你提供的服务。

      支持客户对使命的推进有一定的兴趣和作用，通过提供有意义的服务的机会，你可以引导支持客户朝着你们共同坚信的结果方面努力，通力合作满足社区的需求。

      美国的女童子军是世界上最大的女童和妇女的组织。它是一个典型的主要客户单一的非营利组织，它们的主要客户始终是一种——女童。但这个组织也是一个典型的让支持客户满意的组织。女童子军的主要客户规模或重点在各个时期会有一个变化，他们总是能适时地动员支持客户的力量，取得他们对工作的支持。

      非营利组织都有一个包括主要客户和支持客户在内的客户群，但随着时间和事件的不断地变化，客户群是会变化的，你提供服务的对象人数有时多，有时少。服务对象可以会变得多种多样，他们的需求、愿望和渴望在不断地变化。非营利组织在自己的工作运行中，需要经常问：“我们的客户是谁？”

      在一些阶段，你要考虑他们中的一些人还是不是你的客户。为了达到预期结果，你可能要满足一个全新的客户的需求——其中有些人确实需要也愿意接受你的服务，但却不是以目前的方式提供。有些客户你可能要停止服务，因为组织已经满足了他的需要，也许在别的地方他可以得到更好的服务，或者是在为你不能创造预期的结果。

      回答“谁是我们的客户”这一问题为我们了解客户的认知价值、定义组织的结果、拟定计划奠定了基础。即使通过慎重的考虑和周密的安排，客户的行为可能还会出乎意料，因此非营利组织既要坚持客户的专一性，还必须作好随时调整的准备。

非盈利组织的绩效管理之三：客户的认知价值

      简单地说，客户的认知价值就是客户的需求、愿望以及渴望，即客户要什么。具体地说就是在什么地点，什么时间，如何为客户提供他们期望的物质的和精神的远期结果。这一问题如此复杂，或许只有客户才能回答。

      要了解客户的认知价值，就要直接去找你们的主要客户和支持客户，用他们的思想来影响你们的观点，透过他们的需求、欲望、渴望去思考。

      你要相信的第一条原则就是：没有不理智的客户。从客户的现实情况与处境考虑，他们的言行举止几乎都是理智的。作为组织领导，永远不要去猜测这个问题的答案，应该走向客户，对客户进行系统的调查来寻求答案。JOE教授说他就是这样做的。每一年教授都要亲自给50-60名十年前毕业的学生打电话，说“请你回顾一下，在这所学校的时间里，我们为你做了哪些贡献？哪些对你来讲依然重要？哪些我们应该做得更好一些？哪些我们不应该做？”教授说，我相信，我这样做所了解到的东西对我的工作有着深刻的影响。

      客户最需要的是什么？这可能是最重要的问题，但这个总是却是被问得最少的。非盈利领导人经常自己回答这个问题。他们认为自己了解客户的需求，知道客户要的是什么，也确实相信自己所做的事情是正确的，且对自己的事业非常执着。可是，人们最后发现，这样的的机构是为其本身的目的而存在的，它的思考只是从组织自身出发，这只是一个官僚机构。

      现在请你设想一下，假如你是一个为无家可归人员提供庇护所的社会组织的领导，你会认为你的主要客户——那些无家可归的人——他们的认知价值是什么？一般地人们会认为这样的主要客户，他们的认知价值应该是营养饮食和干净的床。美国有这样一家机构的工作人员，他们和那些无家可归者进行了一系列的面对面的谈话。他们发现，食品和床对这些人确实重要，但他们内心最渴望的是“有家可归”的感觉。一些主要客户说“我们需要一个安全的地方，重新开始生活，至少是暂时可以让我们称为家的地方。”这家机构放弃了他们原来的设想和准备，重新开始思考“怎样使这个庇护所成为他们进来之后就感到安全的避风港呢？”他们首先消除无家可归者害怕某天早上再被迫回到街头的顾虑，让他们尽可能在救济所多呆一段时间；然后认真去了解他们每个人，了解重新开始生活对他的重要性，他的能力及需求，帮助他实现目标。这种安排让主要客户更多的参与进来，以前他们只要说饿了就足够了，现在则要说明他们最看重什么，并对自己说的话负责，无家可归者必须要和工作人员一起想办法解决问题并作出计划。这样，双方建立了双向的合作关系，而不是单向的给予关系。通过主要客户的参与，非盈利领导人对结果的思考以及组织将如何创新的想法被大大地丰富。

      同时，应像了解主要客户那样了解支持客户的认知价值，否则你就不能为组织正常的运行创造足够的条件。每一个社会组织都有一大批支持客户，在某些情况下每一个支持客户都有否决权。知道支持客户的认知价值所在就能使非盈利组织处理好两个具有挑战性的问题：

      首先就是把捐钱的人变成做贡献的人，即变成有责任心的公民和关心组织发展的邻居。我们要仔细鉴别资金的来源和动机。个人的捐款理由是什么？他或她为谁捐款？组织有什么结果才能够让捐款人都说：“是的，那是我应该做的，那是值得我支持的事。”非盈利组织对支持客户的认知价值的研究是对投资者的一种鼓励方式，这可以让他们真正成为发扬使命的合作伙伴。

第二，就是影响志愿者，确立共同的目标，让志愿者满意。志愿者是在寻求机会做出贡献，他们希望自己能够为社会创造价值。但对什么是“创造价值”，志愿者会有不同的理解，非盈利组织要对志愿者的认知价值进行研究和引导，使大家形成共有的目标。要记住，让志愿者满意与让主要客户满意同样重要。